有的医药企业是骑自行车一路过来的，就靠两个轮子：前轮是“强大的政府公关”——保证了快速报批、单独定价、医保和中标，从政策层面获取竞争优势;后轮是“灵活的销售模式”——包括代理、大包和半包，激发了销售的积极性。所以，“自行车”时代造就了很多药企。

　　现在的医药市场变了，变得风大、路险、距离远，自行车有点儿蹬不动、扶不住、跟不上，所以药企也要和全国老百姓一样，进入“汽车”时代，换成四个轮子：研发——公关——管理——品牌。

　　药企的四轮驱动“汽车”中，研发和公关是前轮，在拉动;管理和品牌是后轮，在支撑。下面逐一进行分析。

　　一.先说研发

　　现在市场上日子好过的药企大多是有好产品的企业。好产品不用多，一两个就足矣。这个“好”有两层含义：

　　一是就治疗需求来讲，比如疗效确实好，或者在细分治疗领域是独一份的，是新发明，就像当初发明了创可贴一样，有需求没竞争;二是拥有四个轮子当中的公关车轮，独家医保单独定价等。有了这样的产品，代理商就会自己找上门来，即便是自己去招商，也比较容易。

　　而有些卖大路货的、半普药的企业就难了：产品没特色，成本下不来，政策无优势，招商很困难，即便目前能维持，前景也不妙。

　　国内虽然还做不到外企意义上的研发，但是在初级意义上的研发或者说产品选择上下大工夫还是非常值得重视的。

　　还有一些研发导向型企业，骑着“研发”的独轮车，少了另外的三个轮子，结果销售做不好，被兼并了，这恰恰说明了“四轮着地”的重要性。当然，药企被兼并也能卖个差不多的价钱。现在很多行业内外的资本都在猎寻好产品，原则就两个：一是能买产品;二是单独买产品如果不行就连企业一块买。

　　二.再说公关

　　医药市场目前处于“半市场经济体制”。说它是“半”市场经济，是因为政府管制还是比较多，是“政府”和“市场”的结合，这就决定了政府公关非常重要。

　　只要有一个产品是独家、医保、单独竞价、疗效不差、市场不小，一个企业就有了活命的本钱，即便是没有多少销售队伍，电话招商也能赚不少银子。如果能够四个轮子都发力，企业就能快速崛起。

　　如果企业都想做公关，公关就难了，况且政府也更加严谨，没有好产品想做好公关越来越不容易，即便是产品不太好也要有点特色、有点理由。因此，公关和研发是联动的。

　　三.再说管理

　　管理的内容很丰富，战略管理、营销管理、人力资源管理、企业文化管理等。这些都很重要，但这些都是为营销服务的，有的是为长期的营销服务，有的是为当期营销服务，所以下面重点说说营销管理。

　　营销管理包括营销战略、营销平台和产品管理。

　　营销管理三大内容：

　　营销战略管理

　　营销平台管理

　　产品管理

　　(一)关于营销平台

　　营销平台包括组织架构、制度流程、绩效考核、财务支持、责权利设置和队伍建设。

　　1.组织架构

　　组织架构里目前最缺的是市场部。虽然企业一般都有这个部门，但是有的建制不完善，有的能力不达标，有的职责不清晰，作用发挥远远不够。

　　建制不完善的表现有两点：第一是人手不够，一个产品经理管十个产品;第二是有的企业有非常高端的新药但是没有医学经理，导致产品价值挖掘不出来;

　　能力不达标不是市场部的错，而是时代造成的。一是原来国产的市场人员少;二是外企的市场人员身段高且不了解民企的实际操作;三是市场部人才需求突然放大;

　　职责不清是个共性问题，企业知道市场部重要，但到底让市场部干什么界定的不清楚，市场部实质上是资料部、会议部和服务部，而没有真正成为参谋部和指挥部。

　　2.制度流程

　　制度流程的问题说起来很多，每个企业的员工肯定都有抱怨，但是一个企业的关键制度和流程一定要明确、简洁、顺畅和严格。比如，窜货处理制度一定要执行、应收款管理要严格、费用处理要及时，因为这些都与销售紧密相关。

　　3.绩效考核

　　绩效考核要遵守三个原则：简单、量化、体现策略导向。

　　指标不够简单、公式太复杂会打击销售队伍的斗志，财务核算也很累，客观上还增加了销售和财务的矛盾。

　　考核不够量化，定性指标太多会为腐败和不公正提供滋生的温床，这也是中国特色，过分关注态度而轻视务;体现策略导向是最重要、最原发的目的，空白区域了多就增加覆盖率指标，地区覆盖达标了就增加终端覆盖指标，终端覆盖达标了就增加增长率指标，鼓励终端上量。

　　关键点是要直接引导而不要跨级引导，比如，不能用销售增长率代替覆盖率。

　　4.财务支持

　　财务支持重点解决两个问题：一是费用处理及时;二是预算方法正确。前者对自营非常重要;后者对新产品上市非常重要。新产品刚上市可能是要亏本的，关键要算出盈亏平衡点。

　　有的企业非要上市就盈利，把前期投入的费用全部打进成本，发现如果不亏本也行，就是招商价比竞争对手的零售价都高，结果没法销售，导致这个产品最终就不销售了。这不是把企业把自己给绕进去了吗?这是企业新产品上市需要解决的大问题，不是技术问题，而是思路问题。

　　5.责权利设置和队伍建设

　　责权利设置和队伍建设里的问题很多，但都是因企业而异，因老板而异，所以这里不再赘述。

　　四.最后说说品牌

　　品牌太简单，所以人人都有见解，人人都要做品牌;品牌太复杂，所以现在优秀的药品品牌还是太少，当然这是相对于几千家药企来说的。

　　值得提醒的是，品牌是说出来的，但更是做出来的。说出来的是品牌形象、品牌故事、品牌联想;做出来的是产品疗效、服务支持和客户体验。光说不练假把式，早晚露馅;光练不说傻把式，难以成名。产品是品牌的基石，连续上市两个好产品，品牌就有建树;一个产品出质量危机，品牌就毁于一旦。

　　做品牌：

　　光说不练假把式，早晚露馅;

　　光练不说傻把式，难以成名。

　　品牌还有一个大作用，就是掌控市场。

　　骑自行车一路过来的企业，大都有个通病——市场难以掌控。有销量没市场，市场掌握在代理商、大包商、半包商、经销商手里。

　　企业小的时候想活命，长大了以后想掌控。掌控市场无非三种手段：模式掌控、管理掌控、品牌掌控。

　　模式掌控：自建队伍销售。优点是说了算，缺点是成本高、管理复杂、费用处理难度大，所以最好是逐步建设，不能全面铺开。

　　管理掌控：大包和代理模式也不是绝对管理不好，业内也有管理得比较好的例子。管理的关键点体现在五个方面：管理者具备非凡的个人魅力;企业对代理商或大包商有更多的支持;大浪淘沙式地不断优化遴选;企业明晰的发展战略和逐步实现的可预见性;体现利益捆绑保障的机制(例如成为股东)。

　　品牌掌控：首先要明白谁是终端，既然叫终端就说明是价值链的尽头，那么对OTC来说，终端就是老百姓;对处方药来说终端不仅是老百姓，更是医生，但肯定不是药店和医院。

　　建立品牌主要是对这个真正的终端来建，老百姓愿意买，医生愿意开，渠道还能搞不定吗?现在很多原来做处方药做得不错的企业都在考虑或者已经开始涉及OTC，目的之一就是要掌控市场。